Grundfos: un ejemplo de engagement y liderazgo

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Liderazgo

Si ya te has aventurado a poner en marcha tu propia red social interna, ya te habrás dado cuenta de que uno de los factores que más pueden determinar su éxito es precisamente uno de los que más cuesta conseguir: la implicación de los directivos. De hecho, hasta el propio Microsoft-Yammer considera un triunfo que sólo el 40 por ciento de sus ejecutivos estén participando en su red social empresarial.

Por eso tiene particular mérito el caso del que te voy a hablar. Primero, porque no se trata de un directivo cualquiera, sino de nada menos que el CEO. Y segundo, porque inició su actividad en la red social corporativa antes incluso de comenzar en el cargo.

Sobre Grundfos

Pero, antes de nada, algunos antecedentes sobre la empresa. La compañía Grundfos se dedica a la fabricación de bombas de agua y motores eléctricos. Con sede en Dinamarca, cuenta con más de 18.000 empleados y su producción supera los 12 millones de unidades anuales. Y es una de las empresas más avanzadas, por lo que se refiere a redes sociales corporativas, de las que he oído hablar jamás. Tiene en su plantilla a perfiles que se describen como “hackers culturales” y prepara “libros de cocina” con las recetas para triunfar en redes sociales corporativas.

Mads Nipper, el nuevo CEO de Grundfos

En marzo de 2014 se hizo oficial la marcha del vice-presidente ejecutivo del grupo Lego, Mads Nipper, para convertirse en el nuevo CEO de Grundfos, que se uniría a la compañía a partir del 1 de agosto de 2014.

Sólo unos días después de ser liberado de sus obligaciones con Lego, Mads comenzó a comprometerse con Grundfos en su red social corporativa, tal y como un empleado de Grunfos relata en el post ‘How our new CEO leads before he has even started’

La creación de un grupo público

Un pequeño equipo, que incluía a Mads Nipper (futuro CEO) y Kim Nøhr Skibsted (vice-presidente de Comunicaciones Corporativas del grupo), planeó crear un grupo público que se llamaría el ‘Blog de Mads’. Según su propuesta, el grupo estaría abierto a todos los empleados de Grundfos, que podrían comentar si así lo deseaban.

De esta forma, Mads Nipper, comenzó a participar de la organización de Grundfos antes incluso de haber iniciado su andadura como CEO en la empresa que dirigiría a partir del 1 de agosto. Se dio a conocer ante sus empleados, comenzó a manifestar su personalidad a través de sus publicaciones y se puso al día de iniciativas y proyectos que estaban ya en marcha en la empresa.

Los beneficios del ‘Blog de Mads’

Según Thomas Asger Hansen, entre otros potenciales, estos serían algunos de los beneficios más evidentes:

  1. Muchos empleados sintieron que de algún modo conocían a Mads sin que se lo hubieran presentado físicamente. Saber que podemos relacionarnos con nuestro líder de forma accesible genera compromiso y motivación, pero también sirve para inspirar a todos los directores que no pertenecen a la ‘generación Y’ para aprender a construir relaciones virtuales a toda velocidad. Se trata de una importante habilidad para una organización globalizada, exitosa y de futuro.
  2. Invitó a participar a todos los niveles de la jerarquía. Esta es una señal muy motivadora para una organización profundamente jerárquica. Puede proporcionar un equilibrio único y eficaz entre el gobierno al estilo de la vieja escuela y una cultura emprendedora y es la base para crear una organización más ágil, procesos de mejora colaborativos, etc.
  3. Un montón de gente aprendió cómo participar efectivamente utilizando una red social corporativa con sólo seguir y adoptar lo que Mads estaba haciendo.

¿Qué hizo realmente Mads?

  1. Compartir mensajes cortos.
  2. Lo hizo con una frecuencia que no fue demasiado alta ni demasiado baja, que pareció coincidir con la forma en que él mismo da prioridad a la comunicación como persona y como líder. Por eso resultó natural y auténtico.
  3. Actualizó desde su smartphone.
  4. Utilizó los ‘Me gusta’ para demostrar que se había dado cuenta o reconocido lo que estaba pasando en la red social empresarial. Lo hizo no demasiado a menudo, pero nunca paró.
  5. Aportó respuestas y feedback a las conversaciones, si eran relevantes.
  6. Usó las menciones para hacer participar a la organización o para indicarle a alguien que se hiciera cargo cuando los temas eran importantes.

La comunicación y la ‘maduración del diálogo’

Otro aprendizaje muy importante es la comunicación y la ‘maduración del diálogo’ en sí. El patrón que observa Thomas es muy tradicional, aunque señala que Mads ha sido capaz de sintonizar en temas críticos para el negocio más rápido que cualquier otro al que haya visto empezar desde cero.

  • Comienza normalmente con una comunicación del tipo ‘Like’ en Facebook (“Hola, estoy aquí, visité esto y aquello”. “Gran trabajo”. “Me gusta esto, pero no entiendo aquello”). Esta fase es realmente importante y necesaria. Se trata de construir la relación, llegarse a conocer unos a otros, y puede ser en cierto modo comparable con las fases del ‘Storming/Norming’ en la dinámica de trabajo en equipo.
  • Luego, con el tiempo, uno o más “fines comerciales” se convertirán en el centro de la conversación. Si esto no sucede, las conversaciones se agotarán y el grupo morirá. Mads opta por una comunicación transparente sobre algunos temas críticos muy importantes y de negocio para imposibilitar que eso suceda.

Con independencia de las vicisitudes del Blog de Mads, el autor del artículo asegura que dos cosas son ciertas: Mads empieza con el pie derecho, puesto que ya está participando y aprendiendo con su organización, y, además, la iniciativa ha ayudado a impulsar la organización en una dirección saludable y necesaria en lo que respecta a comunicación, liderazgo, estrategia y el uso de la tecnología social.

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