Caso de uso Unilever: engagement y mandos intermedios

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Recreación de una fábrica de UnileverContar con el apoyo de la alta dirección es esencial para lograr implantar con éxito una red social corporativa, tal y como ya te hemos abordado en otras ocasiones en este blog (me vienen a la cabeza los ejemplos de la Cumbre de Directivos de Telefónica y el de Grundfos y su nuevo CEO). También hemos comentado que ganarte a estos sponsors ejecutivos no es tarea sencilla, aunque merece la pena invertir tiempo y esfuerzo en ello.

Pero la cosa no termina ahí. Una vez que lo hayas logrado, necesitas meterte en el bolsillo al siguiente eslabón de la cadena: los mandos intermedios y gerentes. En muchos casos, son los jefes directos –o al menos los más cercanos- del grueso de los empleados, que no tienen acceso a los altos ejecutivos. Y, por mi experiencia, pueden ser un hueso más duro de roer que el mismísimo presidente o el consejero delegado.
Por eso me gusta el caso de uso de Unilever, que abrió el encuentro de altos directivos (Change Leaders Conference) a 16.000 mandos intermedios y gerentes a través de su red social empresarial (Chatter). El evento estaba circunscrito en el pasado a 400 ejecutivos, que se reunían a lo largo de dos días para debatir la estrategia de la compañía. Hasta 2013, se trataba de una reunión exclusiva y cerrada, en la que los que no formaban parte de ese selecto grupo no tenían oportunidad de intervenir.

Los objetivos de Unilever

¿Qué pretendía lograr Unilever con esta iniciativa? La multinacional del sector de bienes de consumo se planteó los siguientes objetivos:

  • Dar a conocer el encuentro de altos directivos entre los empleados
  • Aumentar el conocimiento de la estrategia de la compañía
  • Incrementar la transparencia de la actividad de los altos directivos
  • Crear contenido que se pudiera debatir después del evento
  • Contribuir a que en el resto de la organización pudieran surgir planes que apoyaran la estrategia global

Planteamiento del evento

Aunque en un principio se planteó que en el encuentro online participaran los 95.000 empleados del grupo, el departamento de Comunicación Interna optó por abrirlo finalmente sólo a los mandos intermedios. Este tipo de pilotos es bastante común en redes sociales internas, ya que hay pocos precedentes en el mundo y los que se aventuran en este tipo de dinámicas son verdaderos pioneros. Pero también influye otro factor a la hora de optar por el enfoque más restrictivo y conservador: dentro de la propia compañía tampoco existen referencias y no se sabe cómo van a reaccionar los empleados, que pueden hacer que la dinámica muera de éxito por exceso de participación o que languidezca por falta de interés.

Durante el evento, el equipo de comunicación creó dos grupos en la red social interna: uno específico para el evento y otro en el que el departamento de Comunicación difundía los materiales que preparaba para el encuentro. Por ejemplo, vídeos breves de los altos directivos, artículos que resumían las presentaciones más importantes, encuestas para ver qué resultaba más útil a los empleados, fotos, comentarios, etc. El equipo de Comunicación Interna también se ocupó de gestionar el contenido que compartían los empleados y se aseguró de que ninguna de las preguntas que hicieran se quedara sin contestar.
Las fotografías fueron el tipo de contenido que tuvo más éxito, mientras que los artículos y las presentaciones en Power Point supusieron casi la mitad de las descargas. Casi el 60 por ciento de los empleados respondió que el contenido que más le había gustado fueron los resúmenes de artículos.

Resultados: Aumentar el engagement de los mandos intermedios

El resultado para Unilever fue notable:

  1. Logró aumentar la participación en la red social empresarial. Antes de poner en marcha esta iniciativa, sólo 3.680 de los 16.000 mandos intermedios intervenían en la red social corporativa. Durante el evento, esta cifra aumentó a 7.520. Aunque ni siquiera represente la mitad de los posibles, me parece un logro importante. En muchas ocasiones, los mandos intermedios bloquean buenas iniciativas de colaboración porque no conocen cómo les pueden ayudar a lograr sus objetivos o porque simplemente no le ven ningún valor. Participar en esta conferencia en línea les ayudó a descubrir el potencial de las redes sociales internas y de la cultura colaborativa.
  2. Los empleados informaron de que se sintieron más motivados y tenidos en cuenta gracias a esta dinámica. Cuando se les preguntó sobre su experiencia tras el encuentro online, el 86 por ciento respondió muy positivamente. Para muchos, fue como si hubieran asistido al evento. Otros subrayaron que había sido un gran paso en la democratización de la información dentro de Unilever.
  3. El departamento de Comunicación avanzó en la integración de las redes sociales con sus canales de comunicación tradicionales.
  4. Aumentó la transparencia: La conferencia de líderes perdió su carácter enigmático, secreto y oculto.
  5. Pero, en mi opinión, el resultado más importante es que este planteamiento sirvió para aumentar el sentido de corresponsabilidad sobre una estrategia global que hasta entonces resultaba lejana y fuera del alcance de los empleados que no formaban parte del distinguido grupo de asistentes al evento.

Cómo Unilever puede ir más allá

El piloto ha tenido una buena acogida. Además, el departamento de Comunicación Interna de Unilever ha aprendido de la experiencia y se ha sentido capaz de gestionar contenidos, preguntas y respuestas. En adelante, la única forma de que este experimento lleve a la organización más lejos es ir un poco más allá en la próxima ocasión:

  • Invitar a los 95.000 empleados al encuentro online.
  • Dar un rol todavía más preeminente a los mandos intermedios, por ejemplo, ofreciéndoles la posibilidad de mantener encuentros online con el consejero delegado o con otros directivos clave de la compañía. U ofreciendo a algunos de ellos, por ejemplo a los más activos en las dinámicas online, la posibilidad de participar en el encuentro físico.
  • Buscar fórmulas que fomenten una interactividad y bidireccionalidad todavía mayor. Por ejemplo, con sesiones de preguntas y respuestas o con debates digitales previos a la elaboración de la propia estrategia que se presenta en el evento y que puedan determinar su contenido.

Infografía: Unilever y el engagement de los mandos intermedios

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