Caso de uso: la Cumbre de Directivos de Telefónica

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The Future

Paul A. Argenti acaba de publicar el libro ‘Comunicación Estratégica y su contribución a la reputación’, en el que recopila numerosos ejemplos de buenas prácticas en compañías de todo tipo. De todos ellos, he encontrado uno muy interesante y quiero compartirlo con vosotros en este blog: Telefónica #notjustanotherCumbre: Un ejemplo de transformación.

Telefónica es un gigante de las telecomunicaciones en el mundo. Situada como la compañía de telecomunicaciones más importante de Europa y la quinta a nivel global, está presente en 24 países de Europa e Iberoamérica y tiene una base de clientes que supera los 313 millones a marzo de 2014.

El caso que recoge Argenti, la Cumbre de Directivos de Telefónica, refleja cómo una red social empresarial puede acelerar un proceso de modernización y transformación en una gran empresa. También es especialmente singular porque lo protagoniza la comunidad de altos directivos: un colectivo fundamental para que cualquier red social corporativa se implante con éxito, a la vez que uno de los más difíciles de embarcar en este tipo de proyectos.

Portada libro Comunicación Estratégica - Biblioteca CE

Comunicación Estratégica y su contribución a la reputación

La Cumbre de Directivos: Punto de inflexión

Telefónica utilizó la Cumbre de Directivos como punto de partida, debido a la gran importancia del evento en la empresa. Celebrado de forma periódica, hasta entonces reunía a la totalidad de los altos ejecutivos de la compañía durante 2 días para presentar la estrategia de los próximos años.

En 2013 se diseñó una nueva cumbre virtual, que se denominó #notjustanotherCumbre, como complemento a la presencial. Sus objetivos principales eran:

  1. Promover la colaboración y cooperación transversal.
  2. Acelerar el ritmo de cambio tecnológico.
  3. Fomentar la participación de todos en un debate online.
  4. Motivar actitudes de apertura a nuevas formas de trabajo.
  5. Lograr una mayor interconectividad, suprimiendo barreras físicas, geográficas e idiomáticas.

Los debates estratégicos

Y como el movimiento se demuestra andando…, ¿qué mejor forma de iniciar el cambio tecnológico que comenzando por la forma en la que se interrelacionarían los máximos responsables de la empresa durante esas sesiones previas al evento presencial?

Para ello, se abrió una comunidad privada y exclusiva en la plataforma Yammer. Y se les pidió a los directivos que participaran en un experimento innovador: por primera vez, que tengamos constancia, la estrategia de una multinacional se sometió a un proceso de crowdsourcing (participación colectiva) en una comunidad virtual.

Para focalizar la recogida de ideas y aportaciones, se organizó una agenda de debates estratégicos con una duración inicial de 48 horas. En cada uno de ellos se compartía, en primer lugar, materiales de lectura, que daban paso a las preguntas. Para finalizar, se creaban encuestas para apuntalar las conclusiones.

Altos niveles de participación

El resultado fue que #notjustanotherCumbre consiguió altos niveles de participación y de engagement, gran cantidad de mensajes e incluso actividad espontanea al margen de los debates oficiales.

Algunos datos como ejemplo: El 46% de los directivos publicaron al menos un mensaje. Con respecto a los niveles de ‘engagement’, que miden cualquier tipo de interacción, se logró la cota máxima de 1.150 miembros activos participando en el punto más álgido de los debates, de un total de 1.300 directivos invitados a la comunidad.

Pero los auténticos logros de la dinámica fueron la creación de un sentimiento de pertenencia a un colectivo y que consiguió generar en los participantes un sentido de co-responsabilidad que iba más allá del ámbito personal de cada uno. Los ejecutivos pasaron de ser sujetos pasivos en la Cumbre a contribuir con sus opiniones, a tener voz y visibilidad y a ser partícipes del futuro de la compañía.

Importancia del Community management

Gran parte de directivos necesitaron asistencia para comenzar a utilizar Yammer dado su desconocimiento de la herramienta o para resolver las dudas que les surgían. Para cubrir esta función de soporte, lanzar y dinamizar los debates, etiquetar el contenido y organizar el conocimiento generado fue imprescindible introducir la figura del community manager para llevar a buen puerto la experiencia.

Se crearon dos perfiles virtuales:

  • Yamy: que se ocupaba de los aspectos de estrategia y gestión de la comunidad.
  • Sherpa: que centralizaba las cuestiones referentes a la logística, transporte, alojamiento y agenda del evento presencial.

Tanto Yamy como Sherpa tenían voz, pero no voto. Su contribución fue esencial durante todo el proceso, pero su rol se limitaba al de facilitadores y su posición ante cualquier cuestión estratégica era completamente neutral.

¿Cuáles fueron los motivos del éxito?

Varias fueron las claves que explican el éxito de esta iniciativa:

  1. La implicación de los líderes de la organización: comenzando por el propio presidente, César Alierta, y el consejero delegado, Jose María Álvarez Pallete, que alentaron los debates y los siguieron de cerca.
  2. Comunicar de forma contundente la urgencia del cambio ante la revolución digital, tanto con mensajes como con acciones (exigencia de registro en la comunidad para acudir a la Cumbre presencial: “si no estás en Yammer simplemente no existes”).
  3. Se transmitió que si se quería influir en el futuro de la compañía, la comunidad virtual era el lugar y el período anterior a la Cumbre el momento.
  4. Se consiguió que la escucha fuera real y explícita: las conclusiones de los debates y los resultados de las votaciones se publicaron en la comunidad. Asimismo, las presentaciones de la estrategia en la Cumbre de Madrid recogieron aportaciones e ideas que habían surgido de la dinámica virtual.

Al final del evento, #notjustanotherCumbre se transformó en Be More Leader Management Community, espacio en el que se sigue compartiendo información relevante para el colectivo, como cambios en el organigrama o resultados trimestrales, y organizando debates para grupos o momentos específicos. A día de hoy, sigue funcionando y alimentándose con contenidos y recursos cada día.

Cumbre directivos

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